【数字领导力专访】奇瑞汽车股份有限公司副总经理、数信中心执行总监——戴闯
—安徽省首席信息官协会—
数字领导力专访
对话CIO深度采访
上一期的《数字领导力专访》中，我们有幸与安徽绿沃循环能源科技有限公司总工程师、创新研究院院长钱小龙对话，聆听他对数字领导力的理解和实践经验，如何带领团队在数字时代取得突破性发展，并促使组织向前迈进。
本期《数字领导力专访》中，我们邀请到了奇瑞汽车股份有限公司副总经理、数信中心执行总监戴闯为我们分享他的从业经历，作为CIO，他如何看待这个职位在企业中承担着怎样的角色？他是如何发挥自己的能力，带领团队在汽车行业进行最佳的实践，推动企业在数字化浪潮中的发展与升级，接下来，让我们一起聆听张孟青理事长与戴总的对话。
张孟青
各位徽粉们，大家下午好！我们的首席信息官数字化领导力专栏又开播了，今天我们请到了一位新朋友，奇瑞的戴总，戴总经历非常的丰富，我希望今天能把更多的时间留给他为我们进行分享，下面有请戴总，先给大家介绍一下自己。
戴闯
各位徽粉大家好，非常感谢青总，邀请我来参加这个栏目。我自身经历不算复杂，我在修炼了21年后，终于可以来加入奇瑞汽车。在此之前，我在汽车行业的三大门派工作过，第一个是日系的本田工作了12年，第二个是在自主系，其中主要是吉利汽车工作了几年的时间，第三个是在欧美系的广汽菲克工作了一段时间，然后加入了小鹏汽车做新势力的从零到一，最后在21年之后，加入到奇瑞汽车，负责IT和数字化相关的工作。
张孟青
说起来21年的经历，我记得我的第一台车是2005年买的东方之子，至今也是20年了。中国的汽车行业经历了非常非常多的坎坷，但现在终于可以说是世界第一了。戴总经历了从日系到美系到新系再到现在的奇瑞，我想就您这样的一个丰富的经历来回看，作为CIO，或者说作为推动数字化转型或推动数字化体系建设的一个领军人物，您认为这个角色到底是什么样的一个角色？因为大家通常认为认为这个角色是一个技术型官员，我不敢说是官僚，只能说是技术型官员，从我个人理解来讲的话，这个是不是有点片面，我想听听您的看法？
戴闯
青总的这个问题非常好，实际上也是我这20多年的从业经历当中，一直在不断思考也不断的有人问的问题。在不同的阶段，可能我的答案不一样，但是如果现在青总问我，我认为，CIO也好或者CDO也好，我觉得这是最核心的职责或者角色，我觉得有三点：
第一个可能是在过去的几十年当中没有变化的部分，主要是根据公司的战略规划帮助公司从数字化或者信息化的角度支持公司的战略目标的达成；
第二个我觉得有变化的部分，过去的IT或者数字化更多的主要是在做技术相关的工作，以前不管是服务器还是存储亦或者网络，这些都是存储设施，然后后边又在负责相应的财务系统、人事系统、制造系统等等这样的一些应用系统，但是总的来说大家都认为IT和业务是分开的，但我觉得变得是什么呢，是这20年中两个相对独立的专业逐渐融合了；
第三个我觉得比较重要的是在日常的或者是在每天每个月每个季度的运营的过程当中，帮助公司如何做好开源节流，做好降本增效防风险；总的来说就是一变两不变。
张孟青
就第三点，我们是不是可以多说两句，因为角色的转变，从技术型的官员到领导型的官员的转变，我是这样理解的，我认为CIO或者是CDO，他很大程度上是一个业务引领型的技术官员，或者是以数字技术来推动公司战略落地的一种关键人物，所以就第三点来讲的话，更凸显了我们这个角色的重要性，你能不能就根据这些年来从事数字化工作的经历、获得的经验或者是一些看法，给我们徽粉们再介绍一下？
戴闯
我这20多年只干了汽车业，所以我讲的更多的是汽车业，我想讲的第一个是开源节流，开源的部分我想稍微先提一下，其实这个大家之前提的会少一些，在中国过去的50年的卖车历史中，大部分用的是经销商的模式，当然最近有代理或者直营的模式出来，但是毋庸置疑的目前核心的营销服务的方式还是经销商，以前OEM主机厂基本上只需要把车批发给经销商，经销商再把它卖给终端客户，他的工作基本上完成了，后边就是售后、质保等一系列内容，但是现在不是光把车卖给经销商就行，我们还要赋能经销商怎么样把车能卖的更好，其中有一个非常重要的事情，就是怎么样把销售的线索开口扩大，提升转化，而且把每一个线索获得的成本降低，我觉得这个是目前几乎所有的主题上不管你用什么模式都在思考的问题，我觉得数字化就可以来帮助我们来做这方面的工作，比如我们先说这个线索获取，实际上以前主要靠线下，想买车的时候去汽车城找一家4S店做试驾，或者多家做比较，这样来完成一个线下线索的获取，目前近5年中，线上的线索已经超过了线下线索，线上获取的线索以前包含现在在欧美实际上主要的还是靠自己的官网来获取的，但是中国目前的数字化发展程度非常的高，各种的社媒，例如字节系的抖音、火山、头条，腾讯系的微信、微博，加上其他的一些垂媒，获取渠道非常的多。以前的线上线索是靠投放的，大家投多少然后来把它变成线索，成本非常高，而且线索的总量就那么多，每家都投，第一个是线索质量下降了，第二个线索成本非常高，那数字化怎么干呢，特别是这两年新媒体非常的突出，各家企业都在大量的去做新媒体的直播，直播也有巨大的变化，以前要么就是经销商播，要么是主机厂可能有活动的时候播，现在一天24小时不间断，主机厂播，OEM也在播，每天的曝光就非常多，比如我现在工作的企业，国内大概有差不多3500家的门店，每天就算一个门店上午下午晚上各播一场，他就是三场，再加上主机厂直播的，他的曝光量就会非常的大，所以获取线索是可以大幅的把成本降低的，以前买一个线索从线索到订单已经要几万块钱，如果你自营的新媒体直播，成本是很低的，而且以前的经销商，实际上上午或者晚上的时候，基本上是没有人走到店里去的，但现在如果用这种方式，可以把这个时间充分的利用起来，然后线索的获取的成本大幅的就下降了，我觉得这是第一个我们可以去想的开源的部分；
降本的部分非常的多，目前去看更多的可能体现在通过数字化的这些手段，第一个是把以前这些传统的手工的这些作业给减少，提升效率；第二个是运用新技术，大幅提升运营的效率，比如最近大火AIGC，现在在车企可以用的例如每天销售们在朋友圈发的营销内容，不管是图还是文，它可以自动生成；其次在售后的领域，以前维修的人员不仅要技术好还要超级大脑，为什么呢？一个主机厂的车型，一年基本上有十几个，三五年下来五六十个、七八十个车型，根本记不住这些变化，以往都是拿一本很厚的这个书查阅，但现在可以用AIGC的方式让大模型先学习一遍，有什么问题，通过语言一问，就可以马上查到，其实这个效率大幅的提升，对于用户手册也是一样的，大部分人买了车，其实是没有把那本书读完的，他其实很多功能可能用都没用到，特别是现在的智能汽车，跟原来的这个前后左右还不太一样，现在我们也可以把用户手册放在车端或者APP端，那用户其实可以通过AIGC的这种方式，用一个文本就可以知道自动驾驶怎么开启等一些汽车的功能，了解更多的交互的可能性，这些就可以把我们原来需要大量的人去做的这方面的成本降低，比如我刚刚所说的用户手册，把它放到车端的这件事情，以前打印一本彩色的几百页，但如果一年卖车可能200万300万台，成本是巨大的，当然我这只是举的一些例子，实际上类似的例子非常多。
张孟青
其实我去理解，首先我们从传统获客的渠道，就是线下的渠道现在变成了多媒体，我说的多媒体是多通道、多形式的意思，还有就是全时全域，第二我们在获得这些数据之后，还有后台的处理，怎么样能够把这些视频的在线的语音的转换成系统，或者说我们的CRM可以去理解的东西，第三就通过汽车这样的载体，他已经从过去的一个纯的乘用工具或者说交通工具，变成了与人实实在在的在做紧密交互的这样的一个联合体，我认为这也是融合，那么在这背后的话，其实信息技术可能就起了极其关键的作用，那么如果说在一个公司里没有首席信息官，你想想看是怎样一个样子呢？
戴闯
青总提了一个实际上我也在思考的问题，我最近在想说以前我们叫IT，后来叫信息化，后来又叫数字化，现在也有很多的企业，已经把数字化部门改成智能化部门，那我们的价值究竟是什么？可能我们的老板以及我们的同仁也都在思考，我们的价值是什么？我们的价值就是当我们这个部门或者这些人比如CIO这个职位不存在了，他有什么不同，那你的价值就是你不同的那个部分，我不能代替所有人发声，我现在在奇瑞集团负责的几项职责分别是流程的变革管理、数字化以及数据合规，目前来看，我认为负责数字化的领导人或者担任CIO职位的人，是公司里为数不多像老板一样要横着把所有的业务端到端全看完的一个人，这是第一个跟老板同频共振的人，这是他的第一个价值；第二个正因为他要端到端去拉通全价值链去看，甚至全生态链都要去看，那他在这个过程中所发挥的，你看流程，流程其实是在把我们原来已经有的最佳的实践沉淀下来，然后用数字化把它固化下来，固化下来以后，使一些以前可能60分的能力的人能干90分的事，我觉得这是他的第二个作用；第三个因为中国的车企其实在国内已经非常卷了，那大量的企业走向海外不同的国家及区域，他的整个的法规合规的体系非常不同，比如现在很多中国的企业进入到欧美，欧洲就有非常强的隐私保护、数据合规等内容，那我想这都是我们现在的车企的CIO或者CDO要重点要去发力的地方。
张孟青
戴总的解析大家都听清楚了，第一他不是技术官员，第二他是一个充分理解公司战略，充分掌握公司各业务部门的运行实施，第三充分掌握所有信息技术的一位综合领导人。所以这个话的回答就是说企业不可能没有这样的角色，当然有的企业确实没有，那么我认为他可能今后要跟上来，因为如果真的是没有的话，我们想可能今后你在发展或者是竞争的过程中，你会处于一个不利的地位，这是一个角度去解析，那么另外一个我也在想，作为CIO来讲，你不管是叫CIO或者CDO都好，或者是其他职称，其实我认为他是一个关键的角色，这个角色上通公司战略和管理层的要求，下与业务部门通联，这个角色还有一个特征，就是他几乎没有所谓的部门利益的代表，他不是部门利益的代表，他是所有部门的业务利益的综合体，他更能公正的去梳理业务部门之间各种各样的关系，还有一点非常非常重要的，现在这个社会所使用的产品，不再是过去一个纯的物质性的产品，他是物质加精神，换句话说，他是物质加数字技术的产品综合体，所以这样的CIO，不是说讨论有没有的问题，而是够不够强、够不够壮的问题，还有够不够拿高薪水的问题，这是我的理解。我认为作为企业来说，应当好好的善待CIO们，以上我们通过聊戴总过去的经历，对于CIO的地位的一个理解，但是我还是希望能够听听戴总说一下，我们有了这样的地位，有了这样的清晰认知，有了你所需要的这个能力的外部各种资源，换句话说，舞台搭好了，你的能力也充分具备了，你如何才能最大程度的发挥出刚才我们说的这些作用呢？
戴闯
青总这个话题其实挺难，我只谈谈我的一个理解，我刚刚的假设条件里有一个我想稍微讲一下，就是能力可能永远都没有完全具备，原因在于一个企业的战略也好，运营也好，虽然我们说战略也不会经常变，但是运营变化非常的快，这个对于CIO的要求，是越来越高，你看以前不管是老板也好，还是业务部门也好，对IT部门最大的一个Complain是什么呢？是说你不懂我的业务，你是IT视角，纯粹是技术视角，我觉得这里就有第一个问题，实际上对CIO提出了你必须要对业务要有足够的认知，我一开始是IT出身的，出发点和视角就是个IT的视角，确实，你如果用IT的视角去看，什么东西都是一个系统、工具或者是平台，但是业务极有可能认为这没有那么重要。我为什么有这样的感受呢，我前些年中间有一段时间出来专门去做了一段时间海外业务，然后我真正去做业务的时候，我才知道你从业务的视角看问题不太一样，几乎所有的业务部门包含老板在想的是我的营收、利润、成本、运营以及风险等，所以我想说，第一个我们一定要把能力去建构好，是说IT怎么样能够站在业务的视角，先看业务，再看IT，然后才有可能把我们之前所思考的哪些工具，平台或者系统能够更好的一方面支撑业务，另外一方面很有可能两者融合的更好，有可能会产生新的一些业务模式，因为这些方面在变化，所以你的能力呢也要不断的去提升。
张孟青
这恐怕也是这个行业最苦的地方吧。
戴闯
是最难的地方但也是最有意思的地方，因为他时变时新。第二个我觉得很重要的一点，CIO或者IT部门，一定要得到公司一号位的支持，一号位不支持会使很多事情干起来非常有挑战，所以还是前面说的，跟老板要同频共振，老板关注战略的问题同时也关心近期的一些运营问题，你要能知道老板在想什么，或者业务的一号位在想什么，其实比较好的方式就是IT部门的头不管CLS，有机会尽可能的要跟老板提，我们能不能参加经管会、运营会等，因为这些会议上，老板所关注的点其实就是你应该要去关注的。
张孟青
这个我给你回答一下，我做CIO的时候，我是党委委员，换句话说，所有的核心的决策会议，我都会参加。同时我也是公司的董事和董事会秘书，从公司的宏观的治理口到业务的决策口，甚至我们可以讲战略落地的各个过程的重要节点，我们不但是应该参与，而且是不得缺席的参与。
戴闯
我完全同意，现在实际上公司的经管会、运营会我都参加，但是我这是讲的第二个，还是CIO和业务的头，不管是老板还是业务的头融合的问题，第三个IT的团队或者数字化的团队要尽可能前置到前线打仗的地方，以前我工作的地方大部分更多的都是把IT或者数字化当做后台部门的，我一直跟老板说，IT不是后台部门，就算你不把它当做业务部门，你至少也要把它当做中台的部门，一个公司的IT要做得好，它应该要把IT看作业务部门，业务即IT，IT即业务。
张孟青
这个话我能这样理解啊，就是IT引领。
戴闯
这其实是另外一个层面上的融合，我觉得把这个团队的融合，头部的这些同频共振的融合，能够做得到，接下来就是你的运营了，这个作为CIO或者CDO,你多长时间跟这些延展供销服的业务的头们开一次会，你能知道他的这些关注点，你也知道你的IT或者数字化的运营团队，究竟运营的怎么样，能够及时的做改善，当然这个可能大家谈的更多的叫PDC，我觉得就是持续的去运营、迭代、优化，我目前想讲的就是这三点。
张孟青
非常感谢，我把刚才戴总您的话再捋一下，两个词，一个是共振：跟领导的共振，跟公司战略的共振，跟业务的共振，跟自己职业生涯的共振，还有跟部门使命的共振；第二是融合：融合就必须把自己、部门、业务、公司、客户甚至产品都在一起融合，而且还要再加个程度，就是深度融合，所以同频共振加深度融合，就是我今天听了您的这个讲解之后的话，我得到了两个小小的答案，非常感谢戴总为我们贡献这些真知灼见，感谢大家，也感谢戴总。
戴闯
谢谢青总，也谢谢大家。
本期《数字领导力》专访到此结束，敬请期待下期《数字领导力》专访，与我们一同探讨数字化时代的挑战和机遇，共同探索数字化转型的路径和领导力的实践！